«Решай задачу как всегда!

…или все-таки как лучше?»

Тема 1. Условия разрешения проблем/задач

(вводная тема перед большой работой по решению задач, конструированию новшеств, проектированию будущего, изобретательством, философией и фантастикой.)

Читателю, скорее всего, известно следующее выражение: «Нет такого товара, который нельзя продать  есть люди, которые не умеют продавать». Проведя аналогию, можно сказать: «Нет проблем, которые нельзя разрешить  есть люди, которые не умеют их решать».

Провести такую аналогию можно, но она будет не совсем корректна, поскольку, для решения проблем требуется несколько больше условий, чем просто умение их решать. Поэтому корректным утверждением можно считать следующее выражение:

«Нет не решаемых проблем, бывает недостаточно условий для их решения».

Давайте попробуем разобраться в тех условиях, при наличии которых может быть разрешена любая проблема. Таких необходимых и достаточных условий всего пять, все они приведены в таблице №1.

Рассмотрим их подробно.

Условие №1. Проблема должна существовать – Для того, чтобы проблема могла быть разрешена, она должна существовать. Действительно, проблему невозможно решить, если ее нет. Если же проблема существует, тогда существует и ее решение.

«Нет проблем только у мертвых». На практике же нам постоянно приходится сталкиваться с самыми разными проблемами,  жилищными, бытовыми, культурными, личными, служебными, организационными, финансовыми, управленческими и т.д. Перечень можно продолжать до бесконечности. Но нам сейчас важно разобраться несуществующими проблемами.

К несуществующим проблемам надо отнести проблемы выдуманные. Выдуманной проблемы не существует в действительности, поэтому, решить ее стандартными средствами, невозможно. Но она существует в информационном поле, и на информационном уровне может иметь решение.

Существует несколько причин возникновения несуществующих (выдуманных) проблем:

А). Лень  «Кто хочет что-то сделать, тот ищет возможности, как это сделать. Кто не хочет что-то делать, тот ищет причину, ПОЧЕМУ этого сделать нельзя».

Читатель неоднократно сталкивался с подобными несуществующими проблемами, как дома, так и на работе.

Примеры высказываний:

 Мы не можем поехать к твоей маме, потому что у меня разболелась голова (сломался карбюратор, срочное дело…).

 Мы не можем взяться за написание отчета, потому что нас «виснет» компьютер (очень шумно, много работы…).

Б). Страх  «У страха глаза велики». Боясь, что-либо предпринять, люди также склонны выдумывать проблемы, которых не существует на самом деле.

Примеры высказываний:

 Иномарку лучше не покупать, придется в ней спать (разоришься на запчастях).

 О каком бизнесе в России может быть речь, если там по улицам ходят медведи (криминал, коррупция).

В). Блеф  «Ему три короба наврешь, и делай с ним что хошь». Блеф чаще всего используется в информационных войнах, чтобы пустить противника по ложному следу, «черном PR», лоббировании интересов и т.д.

Примеры: (фильм Плутовство или хвост машет собакой)

1. В середине 80-х в США развернулась массовая информационная пропаганда о запуске новой военной программы «Стратегическая Оборонная Инициатива» (СОИ). Анимационные рекламные фильмы о том, как американские спутники уничтожают советские ракеты и боеголовки «крутили» даже по программе «ВРЕМЯ».

Теперь можно смело говорить, что вся эта программа оказалась эффектным блефом со стороны США, целью которой было запугать СССР. Этот блеф «помог» вывести наши войска из Афганистана и «сдать» американцам Восточную Европу.

Сегодня мы наблюдаем «вторую серию» Звездных войн по версии Соединенных Штатов.

2. В начале 2000 года специализированные журналы для автолюбителей наполнились статьями о том, как работают «подставлялы». Якобы, некоторые преступные группировки специализируются на том, что устраивают аварийные ситуации и подставляют свои иномарки под удар честного автолюбителя.

После короткой разборки, бандиты, вымогают все наличные деньги с «несчастного», могут даже поехать к нему домой, и забрать все имеющиеся семейные средства. Бывают случаи, что автолюбителям приходится расставаться со своими автомобилями. В статьях также вскользь упоминалось, что если у автолюбителя автомобиль застрахован АГО, то бандиты, узнав об этом, сразу уезжают.

Рынок автомобильных страховок после этих статей резко увеличился. Опыт показался удачным и, в 2002-2003 годах по TV показали серию репортажей о «подставлялах». Не забыли упомянуть о том, как хорошо быть застрахованным.

С 1 июля 2003 года введено обязательное страхование АГО.

Условие №2. Необходимо знать о существовании проблемы  Если мы не знаем о существовании проблемы, в таком случае мы не сможем приступить к ее решению.

В любой организации затруднена внутренняя коммуникация в области передачи информации о возникновении проблемных ситуаций. В основном, нарушен проход информации по направлениям снизу вверх  от подчиненного к руководителю и по горизонтали  между подразделениями.

Пример: проблема с управляемостью (выполнением приказов):

К руководителю производственного предприятия поступает служебная записка с заявкой на приобретение новой лебедки на склад. Соответствующее распоряжение спускается вниз, с заданием разобраться в проблеме. Инженерные службы осуществляют ремонт старой лебедки и докладывают руководителю о решении проблемы.

Через некоторое время, со склада, поступает повторный запрос на приобретение новой лебедки. Оказалось, что отремонтированная лебедка сломалась на следующий день. Этот запрос автоматически перенаправляется в инженерную службу. История повторяется.

Спустя некоторое время новую лебедку все-таки покупают. О чем докладывают руководителю. Все последующие запросы со склада, просто не доходят до руководства.

Лебедку купили… но, как оказалось, «забыли» установить.

Инженерной службе выгоднее производить ремонты старой лебедки и получать за внеплановые работы премии и надбавки.

Пример: Проблема с клиенториентацией. (фильм: Красотка)

1. В магазин заходит покупатель и просит показать ему новую коллекцию одежды. Продавец смотрит на посетителя оценивающим взглядом и говорит: «Это очень дорого для вас, мы обслуживаем только VIP-клиентов.» Покупатель голосует рублем и уходит в другой магазин.

2. Покупатель просит отпустить ему товар, выставленный на витрине. В ответ он слышит: «Это образец, а образцы мы не продаем».

Об этих проблемах руководителю магазина ни кто даже не говорит. Продавец не считает эти ситуации проблемными.

Пример: Проблема с ассортиментом

Покупатель спрашивает у продавца о наличии товара N. Ему отвечают, что товара N сейчас нет в наличии. На вопрос, когда ожидается поставка, отвечают, что этот товар завозится редко, маленькими партиями и… очень быстро разбирается.

Оказывается, что склад товара N находится не по пути основного следования логистических маршрутов магазина и снабженец просто «забывает» заехать и забрать товара N.

Руководитель даже не догадывается о существовании этой проблемы.

В результате такой блокировки информационных потоков, руководитель не только не представляет себе реального положения дел в организации, но, подчас пребывает в состоянии «благополучного неведения». Если вам говорят, что в организации «все хорошо» и «нет проблем», то пришла пора задуматься  «неужели все так безнадежно?», «что, это конец?».

Если мы не знаем о существовании проблемы, то ее невозможно решить. Именно поэтому, растет популярность такой консультационной услуги, как проблемная диагностика организации. Только определив проблему (узнав о ней), появляется возможность ее решения.

Условие №3. Проблема должна быть «НАША»

Читатели, наверняка слышали про проблемы «малых городов», но это не «ваша» проблема, поэтому вы ее и не решаете. Решаются только «свои» проблемы.

Фильм «Москва слезам не верит»  террористы опять захватили самолет

Пример:

Начальник склада готовой продукции отвечает только за прием, сохранность и отпуск готовой продукции. Даже если он будет знать о существовании проблем в отделе снабжения, не стоит от него ожидать, что именно он станет их решать. Начальник склада может дать совет, как эту проблему решить, подбодрить снабженца, выпить с ним пива, наконец. Но решать чужие проблемы он не будет.

А вот если произошли проблемы в службе сбыта и, в результате этих проблем склад оказался затоварен, тогда кладовщик начнет предпринимать какие-то действия. Ведь теперь это и его проблема тоже  он не в состоянии сохранить продукцию.

Если у соседа прорвало трубу, мы можем помочь ему советом или сочувствием, но вряд ли бросимся грудью на батарею, останавливать струю кипятка. Это не наша проблема. Но если прорвало трубу у соседа сверху, наши действия будут поактивнее. Ведь теперь это уже и наша проблема тоже.

Большинство проблем не решаются только потому, что их не желают решать те, кому по должности положено это делать.

В подавляющем большинстве случаев:

 Политики вспоминают о проблемах избирателей только в период предвыборной гонки или незадолго до ее начала.

 Начальник пытается решить проблемы подчиненных, только когда те начинают массово увольняться или устраивают забастовку.

 О проблемах качества выпускаемой продукции начинают задумываться, только когда ее перестают покупать или конкурент предлагает лучшую продукцию по меньшей цене.

Проблемы избирателей, не являются проблемами политиков. Проблемы подчиненных отличаются от проблем начальников. Проблемы потребителя не волнуют производителя. Таким образом, мы подходим к следующему необходимому условию для решения любой проблемы:

Условие №4. Надо хотеть решить проблему

Даже если рассматриваемая проблема «наша», и мы знаем о ее существовании, эти условия еще не гарантируют ее решение.

Проблему можно решить только тогда, когда существует потребность в ее решении. Если такой потребности нет, проблема остается нерешенной.

Практически любому руководителю, не раз приходилось произносить фразу: «не откладывайте проблему в долгий ящик…». Если нет желания решать проблему, то ее решение всегда будет откладываться, поскольку проблема перестаёт быть «нашей».

Примеры: «удобные проблемы»

1. Каждый год, по весне, на улицы выходит дорожно-строительная техника и начинается ремонт дорог. Дорожные строители ставят на асфальт «заплатки». За год эти «заплатки разбиваются транспортом и сменой времен года. Через год картина повторяется.

Встают закономерные вопросы: Почему нельзя один раз хорошо положить асфальт, чтобы он пролежал, не разбиваясь десять-двадцать лет? Что нет таких технологий? Ответ: технологии есть. Но кто будет выделять средства на ремонт дорог, если эти дороги не будут требовать ремонта. А дорожникам надо получать зарплату.

2. Во многих российских компаниях принято оплачивать работу компьютерщиков в зависимости от степени их загруженности, а в случае срочной работы, устранения сбоев, выплачивать премию.

На фирме опять «зависли» компьютеры. Системный администратор устраняет неполадку два дня. А после устранения, просит увеличить бюджет его отдела, чтобы он мог взять помощника. «Ведь вы сами видите, как я много работаю, и все равно не успеваю». Если удовлетворить его просьбу, количество сбоев в работе компьютеров в будущем уменьшится или увеличиться?

Мультфильм: Малыш и Карлсон  Самый больной в мире Карлсон

3. Существует особый вид людей, которые считают, что они самые больные на свете люди. Одни ходят по разным врачам, жалуясь, то на головную боль, то на ревматизм, то на боли в сердце. Другие, «умирают» дома, требуя к себе особого внимания и ухода.

Врачи научились лечить таких больных. Они вводят им Магнезию, уколы которой крайне болезненны. Медики говорят, что после этого «больные» начинают чувствовать себя значительно лучше.

«Это не для развлеченья,

Эффективней нет леченья,

Чем ее послойное введение…

После десяти кубов,

Если ты не стал здоров,

Значит это недоразумение.»

А. Розенбаум.

 Поэт, композитор, исполнитель и врач

Условие №5. Необходимо уметь решать проблемы

С этим условием, наверняка, согласятся все. Ведь если не уметь решать проблемы, то проблему нельзя будет разрешить.

Сегодня существует множество курсов, семинаров, тренингов, бизнес школ и учебников, которые предлагают руководителям помощь в овладении знаниями, умениями и навыками по разрешению различных проблемных ситуаций.

Руководителю можно и нужно постоянно совершенствовать свои компетенции, изучать и перенимать успешный опыт своих коллег, изучать методы решения организационных задач, и проблем управления. Для этого сегодня уже созданы все условия. Кроме одного…

Человеческая жизнь конечна.

Любой руководитель является человеком и время, отпущенное ему, имеет свои пределы. И времени человеческой жизни, сегодня, точно не хватит даже для того, чтобы только познакомиться с накопленным опытом человечества по решению проблемных ситуаций. Не говоря уже о том, что времени на формирование умений и навыков, требуется куда больше.

Но, даже если представить себе такого специалиста, который смог усвоить все накопленные человечеством знания и успешный опыт разрешения всех задач, то это все равно будет прошлый опыт. Это будет опыт решений задач, взятых из прошлого. А будущее ставит перед руководителем, каждый раз, новые задачи, которые до этого ни кто и ни когда не решал. И тогда весь прошлый опыт оказывается бессилен. Воображаемый нами специалист оказывается бессилен, встречаясь с нестандартной задачей, решения которой он не может найти во всем багаже своих знаний. Весь прошлый опыт оказывается бесполезен.

Динамика изменений в различных областях жизнедеятельности человека стремительно растет. Изменяются геополитические, экономические и социальные условия. Рынки открываются, насыщаются и рушатся уже за годы, а не столетия и десятилетия, как это было в прошлых веках. Сегодня мы наблюдаем активные процессы трансформации общественных ориентиров, человеческих потребностей и жизненных ценностей. Эти изменения серьезным образом меняют всю динамику бизнес-процессов, потребительского спроса и жизненного цикла организаций.

Существующая система бизнес-образования, не успев встать на ноги, уже не справляется с возложенной на нее социальной функцией подготовки квалифицированных кадров, способных решать стоящие перед бизнесом задачи. Вся подготовка менеджмента строится на обучении слушателей умению решать вчерашние проблемы. Генералы всегда готовятся к прошлой войне. А ведь, одно из главных условий успешного развития бизнеса – это решение новых, ранее неизвестных и не решавшихся задач.

Если существующая система подготовка специалистов в области бизнеса располагает только объективно доступными знаниями прошлого, а бизнес требует от нее готовить специалистов, которые смогут ставить и успешно решать задачи будущего дня, то перед системой бизнес-образования встает противоречие:

Объективно имеется только прошлый опыт и опыт настоящего (известные знания), а бизнесу необходим будущий опыт. В этой ситуации система перестает работать, т.к. ей неизвестно будущее.

Бизнесу нужна другая, принципиально новая, система подготовки руководителей и специалистов, способная успешно разрешить это противоречие.

Если специалист не умеет решать проблему, то после нескольких безуспешных попыток,

1. он больше не хочет ее решать, бросает поиски решения и тогда проблема становится «удобной проблемой»;

2. он говорит: пусть эту проблему решают специалисты, «это не моя проблема».

Получается замкнутый круг.

Разорвать замкнутый круг и разрешить противоречие между системой бизнес-образования и бизнесом может ТРИЗ-образование  технология, использующая модель перспективного образования подготовки специалистов по решению нестандартных задач.

О том, как решаются нестандартные задачи с помощью ТРИЗ, читайте в ближайших номерах журнала Деловое Совершенство.

УСЛОВИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

(по материалам М.С.Гафитулина)

Таблица №1.